查看详情>> 第一部分：引导技术的概念与要素 1、引导式欢迎 2、引导技术的原理 3、引导与培训、咨询的区别 4、引导师的角色 5、团队引导模型 第二部分：引导师的核心技能训练 一、引导师的三大关键技能 1、保持中立 2、提问的能力 3、聆听的能力 1）如何设计有效引发思考的问题？ 2）引导工具与练习：六种类型提问方式 3）人的自然思考认知过程 4）引导工具与练习：聚焦式会话法--ORID讨论法 1、促进有效对话与讨论 2、激发团队智慧 3、促进反馈 第三部分：团队共识技术：团队共创法 1、对共识的理解 2、焦点问题的设定 3、引导会议的开场 引导工具与练习：团队共创法 1、激发团队贡献想法； 2、融合并形成集体创意； 3、促进团队达成共识； 4、制定可操作的解决方案； 第四部分：群策群力：行动计划制定流程 1、视觉化整个过程  2、分析当前情况  3、鼓励个人和集体的参与 4、制定行动方案 第五部分：团队学习场域的营造 一、组织引导会议的4D流程 1、需求分析：分析现状、寻找问题、确定3O 2、流程设计：时间安排、引导工具、环境准备 3、实施引导：提问、关注学习、推动行动 4、发现新的学习：总结、回顾 二、引导会议设计的SPOTS要素 1、空间 2、过程 3、产出 4、时间 5、风格 第六部分：其他引导工具分享 一、发散思考工具： 1、开放空间 2、世界咖啡馆 3、漫游挂图 二、收敛思考工具： 1、投票点 2、二维矩阵决策 3、同类整理

查看详情>> 第一部分：开放空间科技的起源与演化 1、哈里森·欧文一次会议的启发 2、西非赖比瑞亚的仪式的启迪 3、开放空间三大主轴 4、开放空间的缘起   5、开放空间的实战经验 6、开放空间的全球应用领域 第二部分：开放空间的操作原则/法则/角色 开放空间四大原则 原则1：出席的人就是对的人 原则2：发生什么就是当时要发生的事情 原则3：何时开始就是对的时间 原则4：结束的时候就结束 法则1: 双脚法则（移动双脚，创造空间能量与动力） 角色2：蜜蜂与蝴蝶角色：传播花粉与驻足停留观摩 第三部分：开放空间的流程设计与操作 1、硬件陈设：座椅围成圆圈 2、营造氛围：播放轻柔音乐 3、陈述主题：针对聚焦的主题阐述 4、描述流程：各个时间段流程汇报 5、空间设置：各个空间的布置与设置 6、主持邀请：邀请各个主持嘉宾分享主题 7、开始体验：现场形成团队能量动态流 8、承诺行动：小组讨论议题并承诺下一步行动

查看详情>> 第一部分：引导技术的概念与要素 1、引导式欢迎 2、引导技术的原理 3、引导与培训、咨询的区别 4、引导师的角色 5、团队引导模型 第二部分：引导师的核心技能训练 一、引导师的四大关键技能 1、保持中立 2、观察的能力 观察的四个层面：人、人与人、次团体与团队整体 3、聆听的能力：区辩性聆听 4、提问的能力 1）提问式思维 2）如何设计有效引发思考的问题？ 3）人的自然思考认知过程 引导工具与练习：六种提问方式 引导工具与练习：聚焦式会话法--ORID讨论法 1、促进有效对话与讨论； 2、激发团队智慧； 3、促进反馈； 第三部分：体验学习活动带领中的引导技术 一、库伯体验学习理论（The Experiential Learning Cycle） 二、团队发展四阶段理论： 1、团队形成期 2、风暴期 3、规范期 4、绩效表现期 各自的特点与说明 三、团队状态评估：G、R、A、B、B、S、S方法 四、体验学习活动中的对话引导技术（Debrief）： 1、分享与回馈讨论的基本原则 2、三阶段对话引导技术：What \ So What \ Now What 3、发问的技巧：问句设计与练习 第四部分：会议中的团队引导技术 一、团队共创法 1、对共识的理解 2、焦点问题的设定 3、引导会议的开场 二、引导工具与练习：团队共创法 1、激发团队贡献想法； 2、融合并形成集体创意； 3、促进团队达成共识； 4、 制定可操作的解决方案； 三、群策群力：行动计划制定流程 1、视觉化整个过程  2、分析当前情况  3、鼓励个人和集体的参与 4、 制定行动方案 四、团队学习场域的营造 1、组织引导会议的4D流程 2、引导会议设计的SPOTS要素 1）空间 2）过程 3）产出 4）时间 5）风格 第五部分：其他引导工具分享 1、开放空间技术 2、世界咖啡的实施 3、漫游挂图

查看详情>> 第一部分：引导技术的概念与要素 1、引导式欢迎 2、引导技术的原理 3、引导与管理、领导行为的区别  第二部分：ORID聚焦式会话法 1、我们为何要提问？ 2、什么是提问思维？ 3、如何设计有效引发思考的问题？ 4、引导工具与练习：六种类型提问方式 5、人的自然思考认知过程 6、引导工具与练习：聚焦式会话法--ORID讨论法 1）促进有效对话与讨论； 2）激发团队智慧； 3）促进反馈； 第三部分：团队共识技术：团队共创法 1、对共识的理解 2、焦点问题的设定 3、引导工具与练习：团队共创法 1）激发团队贡献想法； 2）融合并形成集体创意； 3）促进团队达成共识； 4）制定可操作的解决方案； 第四部分：群策群力：行动计划制定流程 1、群策群力会议的六个步骤练习 2、视觉化整个过程  3、分析当前情况  4、鼓励个人和集体的参与 5、制定行动方案 第五部分：群策群力会议后续行动：复盘 1、联想集团柳传志的忠告 2、复盘的原理 3、复盘的步骤：回顾目标、盘点结果、原因分析、总结规律

查看详情>> 模块一：行动学习概念与原理 1、行动学习的起源与概念 2、行动学习的核心理论基础 3、行动学习公式 4、行动与学习的关系 5、行动学习的五大关键要素 6、行动学习四大流派 7、行动学习的价值与应用 8、行动学习的基本流程 模块二：行动学习研讨过程中的引导工具实践 各种行动学习中的研讨引导工具演示、体验、组合设计运用 引导工具：停车场技术 引导工具：入场调研/离场调研 引导工具：创建愿景 引导工具：差距分析/立场分析 引导工具：需求/给予   引导工具：团队共创 引导工具：漫游挂图 引导工具：开放空间技术 引导工具：决策/投票   引导工具：2X2矩阵决策 模块三：行动学习研讨会的设计 一、组织研讨会议的4D流程 1、需求分析： 1）分析现状 2）寻找问题 3）确定3O 2、流程设计： 1）时间安排 2）引导工具 3）环境准备 3、实施引导： 1）提问 2）关注学习 3）推动行动 4、发现新的学习： 1）总结 2）回顾 二、研讨会议设计的SPOTS要素 1、空间 2、过程 3、产出 4、时间 5、风格

查看详情>> 第一部分：行动学习概念与原理 1、行动学习的起源与概念 2、行动学习的核心理论基础 3、行动学习公式 4、行动与学习的关系 5、行动学习的五大关键要素 6、行动学习四大流派 7、行动学习的价值与应用 第二部分：行动学习促动师的核心能力 一、行动学习促动师三项核心能力 1、保持中立 2、区辩性聆听：3F的区辩 3、洞见性提问：提问思维、提问的价值 工具与练习：六种提问方式 工具与练习：聚焦式会话法 第三部分：行动学习模式 1、什么是难题与迷? 2、行动学习的难题类型 3、识别难题的条件 4、行动学习小组 5、行动学习典型模式介绍 第四部分：个人课题行动学习与演练 1、个人课题行动学习的特征 2、行动学习模型介绍 3、个人课题行动学习流程 4、个人课题行动学习演练 工具与练习：复盘 工具与练习：漫游挂图 第五部分：团队课题行动与演练 1、团队课题行动学习介绍 2、团队课题行动学习特征 3、群体决策的过程：钻石模型 4、常用的发散与收敛研讨工具介绍 工具与练习：头脑风暴法 工具与练习：团队共创法 工具与练习：二维决策矩阵 5、团队课题行动学习流程 6、团队课题行动学习演练 7、行动学习在企业应用中的实施步骤 研讨举例： 研讨：如何进行AL选题? 研讨：如何组建AL小组? 研讨：如何寻求解决问题与能力发展的平衡? 研讨：如何获得高层的支持与参与? 8、学习总结与反思

查看详情>> 第一部分：情境领导——廓清领导力迷局，真正找到领导的关键 一、领导者如何影响被领导者的绩效 1、察觉领导者与被领导者的区别，察觉不同的领导行为对于被领导者的反映 2、了解领导与管理的区别 3、影响力产生的原因以及实施影响力的方式 二、团队情境领导模式 1、团队结构理论说明：任务达成、个人发展与团队构建三者之间的关系 2、了解团队发展阶段，分析不同的团队发展阶段的各自特点为何？ 3、学习团队情境领导模式 不同情境的团队，需要领导者扮演不同的角色 不同情境的团队，需要领导者对业务有不同的卷入程度 不同情境的团队，需要领导者对下属采用不同的领导模式 活动体验：扑克排序 Poker 活动中，每个小组需要在最短的时间内将扑克牌同花色依序迭好即完成，体会团队共同 在一起达成任务的过程。 体验活动：蒙眼拉三角  Blind  Fold 所有成员在蒙住眼睛的情况下，通过语言的沟通，将绳圈拉成一个等边三角形 三、团队情境领导研讨：了解团队，了解自我，采取正确的领导方式，才能真正发挥领导的作用。   第二部分：了解领导者要做的两件事:引导与通达 一、自我察觉：引导自己去向何方 1、自我察觉：我的角色定位清楚吗？我清楚我要将团队带向何方吗？我对团队 “情 景领导”了吗？我能让团队信服我的领导吗？ 2、明确领导者工作中应当区分紧急任务和重要任务，并合理安排工作内容 3、明确领导者在团队中的自我角色定位，认识到个人在工作和生活中会担任不同角色 4、思考领导者如何对待工作失误的伙伴 活动体验：A What 每个人需要将四句话：“这是苹果（凤梨）”、“什么”、“苹果（凤梨）”、“谢谢”按照规 则传下去 二、团队察觉：引导团队去向何方？ 1、思考团队有共同的目标\愿景吗？团队伙伴是否正在向共同的目标\愿景前进？ 3、针对一个概念，请不同的伙伴察觉到互相认知的不同 4、察觉到认知不同会影响相互合作的方向，明确共同的价值观，确立共同的愿景 5、邀请伙伴思考如何彼此认知不同的情况下，找出共同的目标和关键点 活动名称：蜥蜴拼图  Lizard Puzzle 每组皆有十五只小的蜥蜴拼图，用所有的拼图，拼成一个“均等”的三角形 三、高效团队沟通与协作 1、领导者如何与伙伴的沟通真的有效？彼此确实明白说了什么？ 2、领导者如何真正了解自己的团队成员  3、对团队发展阶段的状态评估：形成期，风暴期，规范期，还是绩效期 4、领导者如何让团队伙伴群策群力，建立共识，形成共同目标/愿景 5、沟通中被我们忽视的环节：发问的力量 6、情境领导中的培育与辅导 活动名称：星际之门  Star Gate 所有伙伴需要穿过一个呼啦圈，身体的任何部位都不能碰到呼啦圈，碰到任何一个人， 所有伙伴就要重来 活动体验：交通阻塞  Traffic Jam 这个活动情境类似类似跳棋，两队人面对面，只能向前走一格，或者隔一人跳一格，整 个过程不能后退，目标是两组人交换，并且所有人都要知道怎么走；让团队伙伴体会每 个人都有自以为、本位主义，如何照顾到每一位伙伴的感受，对于团队稳定相当重要。 四、达到打造成高绩效团队目标 1、更深入的发展与练习问题解决和沟通协调的能力 3、领导者面对未知事物，带领团队尽快去形成共识 4、如何带动团队进行创新 5、协助领导者挑战思维定势，跳出思维框架 活动体验：修理收银机  Key Punch 这是一个综合类型的活动，情境是有一台老旧的收银机，需要伙伴按照从小到大的顺序 用身体任何部分触碰来修理，人员分成2组进行活动，进行多回合，然后取最好的成 绩代表团队的成绩。体会领导与配合的过程，个人如何在团队中体现自我价值等。 注：以上课程内容中所列体验活动，会根据团队实际状况做相应调整。

查看详情>> 第一部分：探索现状，发现提问 1、21世纪组织面临的挑战 2、未来对于新型领导能力的需要 3、提问：容易被忽视的领导行为 4、我们为什么不提问？ 第二部分：提问需要具备的心态与基本功 一、观察的力量：破解弦外之音，看穿言外之意 1、观察四个层面： 个人、人与人、次团体、团队整体 2、观察与评估工具：G.R.A.B.B.S.S 二、聆听的力量：用倾听带来共鸣 3F区辩式聆听： 1、事实 2、情感 3、聚焦（意图与观点） 三、什么是提问式思维？ 第三部分：提问的力量 一、什么是好的问题？ 二、提问的六种类型 三、引导练习：六种提问方式练习 四、人的自然思考认知过程 五、问题的四个层次 六、聚焦式会话法介绍--ORID讨论法 1、促进有效对话与讨论； 2、激发团队智慧； 3、促进反馈； 第四部分：ORID在不同情境下的运用 情境练习：项目进展评估 情境练习：辅导团队成员 情境练习：年度总结 情境练习：员工绩效评估