一位研究苏共党史的专家说，前苏联共产党20万党员时，打垮了沙皇反动统治；200万党员时，打垮了希特勒的法西斯进攻；而2000万党员时却打垮了自己，这值得我们深思。企业也是一样，做大做强，更关键的是做长。
 
    世界五百强平均年龄四十岁，相当于人的自然寿命的一半，中国的企业可以说是“江山代有人才出，各领风骚二三年”，“数风流人物，还看明朝”，不是“今朝”。有人写了《长寿公司》一书，总结了世界五百强中的百年老店的共同经验，概括起来是以下四点：第一，敏感与适应性；第二，认同与凝聚力；第三，宽容与分权；第四，保守的财政。
 
    关于第一点，敏感与适应性。世界上唯一不变的规律是一切都在变，美国通用电器（GE公司）前CEO杰克.韦尔奇说：“不要等到必须变革的时候，再来变革，要预应，而不是反应。”海尔集团张瑞敏说：“没有居安思危，只有居危思危”。
 
    英特尔的前CEO葛洛夫所写的《只有偏执狂才能成功》一书的核心观点是：“十倍速的变化，战略性的转折”。英特尔1968年成立，不久，英特尔等于存储器，存储器等于因特尔。但是，到了1980年代，日本的企业以十倍速的速度在发展，葛洛夫毅然决然地决定放弃存储器，生产微处理器，当时，大家都觉得他疯了，说他是个偏执狂，而结果是，在葛洛夫的领导下，英特尔成功地完成了企业的转型，英特尔等于微处理器，微处理器等于英特尔，成为行业的领先者。
 
    1993年蓝色巨人IBM，亏损了80亿美元，股票跌到了每股12.09美元，IBM急于寻找CEO，通过猎头公司，全世界125位候选人被搜猎。IBM的CEO候选人共有15个条件，其中包括“最好是有信息和高科技行业的工作经验，杰出的商业领导人，不受此条件的限制”，当时有人提出了郭士纳，马上遭到了人们的反对，说他根本不懂IT，郭士纳的回答是，“我不懂技术，但我懂客户”。在他的领导下，经过八年的努力，到2001年IBM赢利77亿，股票又恢复到每股100美元，营业收入达到了884亿美元，敏感与适应性非常重要，在房价正常的时候，有人在某地发现一个规律，这个楼盘附近，大排面4块钱一碗，房屋均价4000元，大排面5块钱一碗，房屋均价5000元，很多东西都是相关的，要找到市场调研的最合适的方式。
 
    有人说手机再发展下去，就有可能推出可视手机，仔细一想，可视手机卖得掉吗？卖不掉的。太太给他打电话：“喂，你在哪里？”“我在办公室。”“打开来看看”，“明明在夜总会嘛，怪不得夜里总开会！” 没有人会给自己买一个全天候的监视器带在自己身上的。有人说，首都是“首堵”，在上海这样的大都市，也是老塞车，老堵车。有人买了一辆高档、豪华、名贵的跑车，朋友们笑话他，你这跑车根本跑不起来，他回答说，我就是要它跑不起来，人们才看得清如此高档、豪华、名贵的车里坐的是谁啊？
 
    今天我们做市场，一个眼睛看消费者，一个眼睛看竞争者。为什么一个眼睛看消费者，而不是两个眼睛看消费者？消费者是外行，消费者的话，不可不听，也不可全听，为什么一个眼睛看竞争者，而不是两个眼睛看竞争者？如果太关注竞争者，就会走向模仿。所以，还要打开一个天眼去发现，发现比发明更重要。关于第二点，认同与凝聚力，讲的是企业文化、价值观和愿景，企业文化的核心是价值观，价值观的制高点是愿景。《基业长青》一书中有一个观点：不在于有什么样的价值观，而在于要有共同的价值观，书中举了菲利浦.莫里斯公司的例子，他们生产烟草，烟草有害健康，但他们说：谁都别想把它从我手中夺走，这是我们的选择。他们对于自己所从事的烟草事业，有着充分的自信。至于烟草有害健康，则可以考虑再做点健康食品，来平衡这种负罪感；另外，完全还可以把做烟草赚来的钱，拿出一部分来做慈善。有的西方人六天干坏事，一天去教堂忏悔和祈祷，这至少说明他们是有信仰的，可怕的是什么都不相信，信仰危机。
 
    认同与凝聚力将个人的生涯规划与企业的发展愿景圆满地结合起来。2000年的联想，本来可以不拆分的，但是，人才难得，柳传志舍不得杨元庆，也舍不得郭为，最后为了留住这两位，最终把业务分成两块，让两个人分别来运作，于是就有了今天的联想集团和神州数码。2001年1月25日，柳传志率领新团队即三家子公司的三位少帅亮相，包括做风险投资的联想投资朱立南、做地产的融科置地陈国栋和做并购投资的弘毅投资赵令欢。现在联想是1＋2＋3就等于1＋5的架构已经成功，1是联想控股柳传志，2是联想集团和神州数码，3是联想投资、融科置地、弘毅投资，未来联想架构里面还会不会增加更多的公司？柳传志回答说，目前还没有计划，关键的问题是要用联想的标准找到人，如果相符的话，完全可能把架构变成1＋N。记者发现联想团队的气质惊人地相像，都是坚定、沉稳而又灵活，甚至他们的工作人员都是这样。什么叫联想的入模子教育？你这块冰原来是方的，现在要变成同体积的圆的，那就要把它解构，把这块冰化解成水后，再放在新的模子里去建构，你过去的东西都在，但又有所不同，入模子教育就是解构和建构。
 
   《从优秀到卓越》这本书，总结三条：训练有素的人，训练有素的思想，训练有素的行为。其中第一条，训练有素的人，什么叫训练有素的人？训练有素的人有两条，第一条，第五级经理人，从第一级到第五级，第五级经理人概括起来具有什么特征？自信而又谦虚。什么叫自信而又谦虚？有了成绩，打开窗户看外面：这是我们的员工好；如果我们的员工不是很理想，那就说，大概是我们的运气比较好吧。有了问题照镜子，这是我的错，第二条，让合适的人上车。
 
    关于第三点，宽容与分权。领导力来自哪里？领导力来自两个方面。第一，法定权利；第二，人格魅力，就是影响力。这里我要强调：领导是上级封的，上级只能封你领导，上级不能封你领导力；领导力也不是讨好下级得来的，领导是被人尊重而不是讨好。宽容与分权是基于“世界上唯一不变的规律，一切都在变”，层层逐级请示、报告，层层下达指示、指令，会时过境迁、贻误商机，领导是用人成事，不是自己做事。所以，组织扁平化，金字塔结构被打破，用杰克.韦尔奇的话来说，拆掉天花板和墙壁，把企业打通。“变服从领导为服从工序”，服从领导不重要，服从工序很重要； “下一道工序是上一道工序的客户”； “变纵向管理为水平管理”，“要在第一时间、第一空间、以第一速度、把问题解决在第一线，一切为了前线。” 要迅速反应，立即行动，就要委派和授权，甚至做到“授权不授责任”：做对了算你的，做错了算我的，鼓励员工积极、主动、热情、创造性地工作，而不是因循守旧、循规蹈矩地工作。当然，前提是由企业文化管着自己的自觉性。
 
    我跟总裁班的女同学交流，开玩笑说，你们怎么管老公的，她们有的说，管老公就像放风筝，要放飞风筝，放飞心情，但要一线相牵，线不能断，这是一种说法，第二种说法，就像温度计的水银，捏在手中，捏得太紧，手里的水银全部是要泄漏出去，要是摊得太开，一不小心它又全滑掉了，把握度很重要。所以就像手掌似握非握，似张非张，收放自如，反而尽在掌握之中。好像孙悟空一个筋斗可以翻十万八千里，但是，没有跳出如来佛的手心，五根手指就是擎天柱。比如说，营销模式的改变：第一，有利于适应外部的环境；第二，有利于内部沟通；第三，有利于降低运营成本；第四，有利于提高效率和效益。
 
    关于第四点，保守的财政。管理大师彼得德鲁克说：“企业内部没有别的，只有成本。”为什么街上有回收烟酒的业务，是因为接受别人送烟送酒的人往往消费不了，就把它处理掉了。这说明，不少企业送出去的礼品算是白送的了，为什么会白送？是因为送礼的人为送礼而送礼，当任务来完成，没有心、不用心，不尽心，别人接受了也没太多的感觉。为什么街上有专卖假烟假酒，还特地注明特供礼品专用，是因为有的送礼的人，为了节省成本，专以假烟假酒作为礼品送人，反正受礼的人自己是不会消费的。中国是礼仪之邦，人情世故是重要的，人们往往并不完全在乎礼品的物质价值，而在意它能否真正表达人与人之间的情感联系。
 
    大家都在说把企业做大、做强，结果，不少企业刚刚一做大，还没有做强，已经垮掉了。做大，首先指是的规模，上规模就得扩大投资，扩大投资就得借钱，借钱少不了银行贷款，银行贷款往往是短期融资，用短期融资做长期投入，结果现金流出问题，拆东墙、补西墙，最后把自己折腾死。这样看来，企业做大做强，更关键的是做长。万科的标杆是美国房地产开发商帕尔迪公司（PulteHomes），帕尔迪对于财务风险的控制认定了一个铁律：长期有息负债占资本的比率（D/C）不超过40%。这一财务指标的控制使得帕尔迪的资产负债表不紧张，连续55年盈利。万科自2005年开展多渠道融资，而且相当一部分是股权融资，长期有息负债率并不高，万科在2007年必须继续增加权益资本。
 
    所以，我们要在经营上放开，管理上收紧；营销上放开，财务上收紧；观念上放开，制度上收紧。我们要重营业收入更重利润；重利润更重现金流；重现金流更重持续赢利。