为什么部门经理主管掌握了基本的管理技能，还不能完全有效带好团队？
为什么部门经理主管不善于激发团队，提高团队整体执行力
为什么部门经理主管在本部门内选人、育人、用人、留人，做的不理想？
为什么部门经理主管和人力资源经理还没有找到很好的配合方式？
为什么企业内的薪酬、绩效等相关制度很难推行？
各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者，在企业中起着承上启下的作用，尤其是当企业规模逐渐扩大时，需要快速提升中层管理人员的管理能力，让他们成为企业的核心骨干，以带动更大的团队成长，部门经理除了具备基本的管理能力外，还需要利用好本部门的人力资源，要做好本部门人员的选育用留，要提高他们的执行力，带领他们的完成部门目标，从而实现企业目标。
面对这些问题，优秀企业的成功经验值得借鉴。
华为、富士康等优秀企业，认为：中基层管理人员在公司中起着承上启下的作用，他们是员工的第一知情人，他们最了解本部门各岗位的职责、任职资格、最了解员工的心态、技能、优缺点、和员工的个人职业规划，最了解员工的工作表现、绩效指标的提炼，如果这些工作做的到位，就会大大激发员工的积极性，提高团队的执行力，所以，非人力资源部门经理、主管的人力资源管理能力是在其专业能力之外的另一个非常重要的、也是不可缺少的能力。所以，培训中基层管理人员的人力资源管理能力，早已成这些企业培训中的重点项目，在这些企业中，《非人力资源经理的人力资源管理》课程已经成了“常规武器”。部门经理懂得人力资源管理技术，已成为优秀企业的共识。

企业中层管理者、直线经理/主管、后备管理人员以及其他潜在管理人员

人力资源管理技能是管理者的核心技能，因此直线或职能部门的管理者必须要承担人力资源管理技能的具体执行。直线管理者不是专业的人力资源管理理论与技能的研究者，但却是人力资源管理技能的应用者和实践者。从岗位的合理设置、人才的选择与招聘、员工的培养、绩效的管理到员工的识别与激励等领域的不断实践，保证员工个人绩效、部门的运营绩效和公司的战略绩效的实现……。
1.了解部门经理在人力资源管理中所扮演的角色
2.掌握基本的、实用的、关键的人力资源管理管理方法 ――“选、用、育、留”
3.让部门经理认识到，在激发带领团队时，人力资源管理对本部门工作的重要性
4.学习如何与HR部门合作，共同做好本部门的人力资源管理与开发工作
5.有利于招到合适员工，并快速培养成有用之才；学习在职员工的培训与辅导技巧
6.改善部门间关系，避免推诿内耗，化解部门间矛盾，建立良好氛围
7.有利于提高员工满意度，更大发挥员工的价值，降低员工流失率
8.有效运用绩效管理与考评技巧，有效激励员工，发挥员工潜能，提高部门工作效率和部门业绩，以实现企业整体目标
9.帮助员工确定职业发展计划

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I.人本意识与管理
1、非人力资源经理的人力资源管理的五大潜在关系
1.和本部门工作的关系
2.和人力资源部门的关系
3.和公司整体目标的关系
4.和个人成长的关系
5.和员工成长的关系
2、部门经理与HR部门的责任分工
人力资源在企业运作中的功能与角色
公司对人力资源管理的要求
部门经理在部门人力资源管理中的角色和作用
部门经理与人力资源部的责任分工及配合
人力资源管理技能对管理者/领导的绩效影响
案例讨论：
3、部门经理应该掌握的人力资源关键技术――“选、用、育、留”
选择比努力重要
技能比知识重要
结果比能力重要
贡献比资历重要
激励比惩罚重要


II.部门人力资源规划
1、做好人力资源规划是解放自己的最好方法
远期近期人力需求计划
2、组织设计原则与职能、职位设计方法
从工作流程到工作岗位设计
职位分析与工作说明书范本
部门任务分配与协调
3、从工作目标到人员编制确定
4、人员接替规划与培养接班人计划
5、案例讨论：部门远、近期人力资源规划设计方法


III.招聘面试与甄选技巧
1、有效招聘如何为你/企业带来竞争优势
选对人重要还是培养人重要？
面试中的三大难题
招聘失败的原因
失败选才的代价
当今招聘的特点
2、常用面试/测试方法介绍与演练
面试方法1－行为面试法
①.行为面试的定义
②.行为面试的STAR原则
③.行为面试的问题设计并设定标准
④.案例分析：根据情境设计有效的行为面试问题
⑤.行为面试常见问题举例
⑥.行为面试的优缺点分析
⑦.角色扮演：分组进行一次有效的行为面试演练
面试方法2－压力面试法
①.压力面试的方法
②.压力面试的问题设计
③.如何通过追问形成压力
面试方法3－结构化面试法
①.什么是结构化面试？
②.结构化面试的特征
③.结构化面试过程中应注意的问题
④.结构化面试中的四类问题设计
⑤.针对相应的问题设定标准
无领导小组讨论
①.什么是无领导小组讨论
②.无领导小组讨论的目的
③.无领导小组讨论的评价
④.角色扮演：按情境进行一次无领导小组讨论演练并进行评价
情境测试（简单介绍）
性格测试（简单介绍）
3、结构化面试的流程
面试前的准备
①.场地、工具与材料的准备
②.面试官的选择与培训
③.面试官的仪表与礼仪要求
面试过程
①.如何开场
②.气氛与时间控制
③.提问和追问
④.倾听
⑤.观察
⑥.如何结束面试
⑦.面试中常见的问题
面试后的综合评价
①.信息整合与综合评价
②.面试评价常见的问题
4、角色扮演：结构化面试模拟演练


IV.绩效管理的关键技巧
1、绩效管理的目的
绩效管理的十大陷阱
从绩效考核到绩效管理---如何在过程中进行管理
2、目标管理与设定KPI
战略性绩效目标体系
绩效目标分解体系
KPI概论
①.什么是KPI和KRA
②.KPI的类型和来源
③.KPI的设计原则和方法
④.KPI的定级原则和方法
⑤.各级人员KPI类型所占权重
绩效目标与KPI的关系
管理者KPI的设计
①.管理者绩效目标的四个层次BSC
②.如何设计财务指标
③.如何设计顾客指标
④.如何设计内部运营指标
⑤.如何设计学习和成长指标
普通员工KPI设计过程中应注意的问题
案例：某电子公司的绩效目标与KPI的分解
3、绩效沟通与面谈（怎么开展、推动面谈）
绩效面谈的目的
绩效沟通的四个阶段
绩效沟通中主管的责任
绩效面谈的流程
①.绩效面谈前的准备
②.绩效面谈的顺序与主要内容
③.绩效面谈的十大原则
④.绩效面谈中应注意的问题
⑤.改善计划
情境演练：针对某个设定的情境，通过角色扮演，进行绩效面谈的现场演练


V.如何激励和留用员工
1、员工识别员工的行为表现
案例讨论：小赵的生产效率为什么下降了？
为什么需要激励？
2、物质性激励
设计与公司薪酬体系相适应的特色激励机制
①.确定薪酬体系与本部门工作的适应性
②.怎样在这样制度下去做激励
如何通过绩效奖金机制调整薪酬体系的适应性
3、非物质性激励
学会认可与赞美
角色扮演：如何赞美别人
让员工学会关注全局
让员工参与决策
其它非物质性激励
4、留住能够帮助你的员工
待遇留人
感情留人
事业留人－－员工发展与规划辅导
文化留人
5、角色扮演：如何激励四种不同类型员工


VI.在职培训员工的技巧
1、培训的目的
2、培训常见的误区
3、各级管理者与员工的培训责任
4、培训的内容主要分三类
5、按员工能力缺失进行培训安排
如何寻找员工的短板
6、在职培训（OJT）的主要模式
在职辅导
针对具体问题的教练技巧－－将猴子还给下属
授权与检查
个人学习成长计划支持
部门内成败案例学习会
7、案例讨论：针对具体问题的培训方式选择


VII.如何支持部门员工设计个人职业规划
1、什么是职业生涯规划
2、如何帮助个人确定职业发展目标
员工职业规划的7大原则
通过一些测评帮助员工了解自己
帮助员工寻找职业锚――期望与现实的距离
3、根据员工的短板提供建设性的提升计划
4、如何帮助员工解决职业发展过程中的心态问题


VIII.人力资源管理中的合规性管理
1、加班与员工休息
2、离职、辞退与裁员
3、不良评价与证据的收集