查看详情>> 员工入职培训是要让新员工有一个最好的开端。这些程序应该利用这些新员工自然而然的热情。入职培训为高级管理人员提供了一个场所，让他们说明公司将被带往何处，强调核心价值观和信念，以及阐明这些新成员将如何为组织的战略做贡献。不要把入职培训降低到一次"常规的〃行政活动。而且，入职程序应该包括以后的跟进和支持活动，特别是在这些员工的第一年里。 当我们评价员工入职培训的程序时，我们着眼于组织的以下能力： 设计并实施一个。 热情地向员工灌输公司的愿景和目标。 强调组织的价值观和信念，并解释清楚为什么这些原则是神圣不可更改的。 保证高级管理人员的参加，并保证他们是心甘情愿且充满热情的。 在上一章，我们讨论了选拔程序应该怎样像对待应聘者的工作能力—样，给予个人对组织文化的适应能力以相同程度的关注。一旦一个人被雇用，公司必须有效地使员工适应公司文化。并且，由于每个员工都是被雇用来为实现公司的战略意图而做贡献的，因此，入职培训的程序中应该包括每个部门及这些部门中的每个员工如何为组织的成功做出贡献的一个概述。 迪斯尼为期两天的入职培训就是一个从员工职业生涯之初便建立起共同的价值观的优秀案例。在迪斯尼，包括"90天〃夏日员工在内的每一个新雇员都要参加"迪斯尼传统〃活动。所有人都坐在同一间教室里，出席人员中则可能有副总裁、卖爆米花的小贩和家庭主妇们。

查看详情>> 这里是从卡尔森写的《关键时刻》(TheMomentsofTruth)一书中摘抄的一段，它说明了公司是如何有效地创建一支被授权了的工作队伍：鲁迪?彼得森是一位驻留在斯德哥尔摩大饭店（GrandHotel)的美国商人。一天，他离开饭店前往斯德哥尔摩北部的阿尔兰达机场（Ar-landaAirport),乘坐北欧航空公司的飞机飞往哥本哈根去与一位同事会合。虽然这次旅行只有一天，然而是非常重要的一次旅行。 当他到达机场时，。他当时把机票放在书桌上去穿大衣，却忘了再拿起机票。 每个人都知道，如果你没有机票将无法登上飞机，所以鲁迪?彼得森已经有心里准备错过这次航班和他在哥本哈根的商务会议了。然而当他向票务处解释他的困难处境时，他得到了一个意外惊喜。 "不要着急，彼得森先生，”她微笑着说，"给您登机牌。我会在这里插入一张临时机票。如果您能告诉我您在大饭店的房间号码，以及您在哥本哈根的目的地，我会为您安排好剩下的所有事情。” 当鲁迪和他的同事坐在乘客休息室里等候时，票务处给饭店打了电话。一位旅馆侍者检查了房间并找到了那张机票——正是在彼得森先生讲到可能会在的那个地方。于是，票务处的人迅速去饭店取回机票。从事情发展的情况来看，他们行动得如此之快，以致能赶在前往哥本哈根的航班离开之前就把机票送过来了。当航班的服务员向鲁迪?彼得森走过来并平静地说："您是彼得森先生吗？这是您的机票。”的时候，没有谁还能比彼得森先生感到更惊讶了。

查看详情>> 企业的成功，三分靠战略模式，七分靠执行。可见执行力的重要性。事实的确如此，没有执行力的有效支撑，单纯讲战略模式只能是“纸上谈兵”，说起来好听，看起来好看，就是无法执行。战略的正确并不能保证企业的成功，成功的企业一定是在战略方向和执行力两个方面都做到位，因战略模式而失败的企业并不多，更多的企业是在几乎相同的战略模式指引下在竞争中拉开了距离。 原因在哪里呢?就在于各个公司的战略执行力强弱不同，在模式相同或相似的情况下，执行力的作用就显得更为关键。优秀的执行能力不仅可以保证战略模式的推行实施，而且可以在执行过程中巩固、优化模式的方向细节，形成模式和执行之间的良性双向互动。看来，执行力的确是非常非常重要。 企业成败的关键是执行力，有没有执行力，能不能取得效益，关键有四大要素，第一，是“人员是前提”;第二，是“服从是根本”;第三，是“管理是动力”;第四，是“文化是核心”。 第一、人员是前提 有一则寓言故事，说某地的一群老鼠，深为一只凶狠无比、善于捕鼠的猫所苦，于是老鼠们聚集一堂，讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明，并没有猎杀猫儿的雄心大志，只不过想探知猫的行踪，早作防范。 大家讨论了三天，开了三天会，最后才想出一个自认为好办法：在猫的身上挂个铃铛。这个建议一提出，立即赢得一片叫好声，可是突然有一只不识时务的老鼠说，这个决策好是好，但我有一个问题，我想问一问大家，由谁去给猫挂铃铛。 谁来挂铃铛，就是由谁去“做”，也就是执行。当然对于老鼠们来说，完成这样的任务是有相当难度的，甚至是一个不可能完成的任务。 公司管理层在制定战略模式时，首先要想到的是自己的员工是否执行的了战略方案中的要求，只有战略模式和员工能力相匹配的，战略才会得到有效的执行，否则就不会有实际效果。 员工执行能力取决于两个方面，一个是“愿干”，二是“能干”。愿干又能干的，被称为人财，是公司的宝贵财富，这种员工是可遇不可求的。第二类态度好能力差些，被称为人材，愿干而不能干，可以通过培训，让他们变得能干;第三类态度差能力强，被称为人才，对于能干而不愿干的人员，很多老板很重视心态素养培训，甚至寄托在传统文化及宗教思想上，这样做也是需要的，但仅此还是不够的。试想员工都是成年人，自己的价值观和行为方式都是经过多年塑造而成的，改变他是很难的，所以关键还要设计能合作共赢的价值观、管理机制和协作流程，让其自动自发的变得愿干;第四类，既不愿干又不能干，态度差能力差被称为人裁，这类员工一般是被裁员的对象。 提高执行力，首先要选对人，把执行力强的员工招聘进来，然后让他变得更优秀。中国著名企业家、联想的前董事长柳传志先生对执行的看法是这么一句话，他说积极选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。 第二、服从是根本 我们抓执行，你要从哪里开始抓?就从服从开始抓，因为不服从怎么谈执行?你说“东”我说“西”，你说“狗”我说“鸡”，你说“站住”我“往前走”。你说那是执行吗?肯定叫不执行，所以执行必须要抓服从。 军队新兵入伍第一件事情要做什么?做列队，训练他走步，军队为什么训练新兵走队形呢?走队形对于上战场杀敌、效命疆场有实质帮助吗?没啥直接作用，但为什么军队两个月三个月乃至更长时间要练习走队形。 我的看法是，走队形关键是要训练新兵的一种服从的习惯，让你立正你就要立正，要你齐步走你就齐步走，要你稍息你就稍息。然后有一天要打仗了，冲锋号一吹，大家就冲了上去，这就是服从。 对于军队来说，服从具有两个层面：从士兵来讲，服从是不讲条件的，没有任何借口，千方百计的接受并执行的;从军队来讲，要让士兵服从，你的“命令”必须是可以操作的。如同“齐步走”口令，在执行中包含了：第一士兵听到口令后先迈出左腿;第二，每一步的步幅为75公分;第三，每分钟步频为116步。 军队的管理为什么优秀?因为它有执行力，可以说执行力最好的地方就是军队，因为它有一个理念，叫做服从是军人的天职。而我们告诉员工说你去办一件事，什么什么样的事?他会问为什么要去办呢?不办可以吗?我晚一点办好不好啊?我怎么样可以做到啊?军队里没有，命令一下，他首先说什么?他说“是”，声音小了都不行，得大声说。 服从也应当是员工的第一美德，任何发展战略、营销模式都要建立在员工服从的基础之上，每一位员工都必须服从上级领导的指挥安排，服从是执行的第一步。一个团队，如果员工不能无条件服从经理的命令，那么在达成共同目标中，肯定会产生障碍，;反之，则能会发挥出超强的执行力，使团队胜人一筹。 所以执行很简单，就是要抓服从，从服从抓起，然后才能谈别的。 第三、管理是动力 有效地管理把复杂的事情简单化，“执行”是目前管理领域比较流行的一个词，都快被大家说烂了。执行没有这么复杂，其实执行很简单，就一个字“做”，说到就要做到、做到就要做好。执行就是做，不言而喻，提高执行力就是提高做事的能力，员工不做你希望的事情，只会做你检查的事情。对待执行力，检查到还要奖励到，你奖励什么，就会得到什么。 能够提高执行力的管理动作必须具备三个要素：标准、制约、责任。也就是说，事情怎么做必须要制订标准，要关注细节，要有人检查，形成监督和制约;最后，事情做的好与坏一定要追究责任，好的奖，坏的罚。 你会得到你所奖励的，即使它是错的。有一天，一个渔夫看到船边有一条蛇，口中衔着一只青蛙，看到垂死挣扎的青蛙，渔夫觉得它很可怜，便把青蛙从蛇的口中救出来放走了。但随后，渔夫又对那条将要挨饿的蛇动了恻隐之心，便想给那只蛇一点东西吃。因为身边只有酒了，渔夫便滴了几滴在蛇的口中。 蛇喝过酒后，高兴地游走了，青蛙也为获救而高兴，渔夫则为自己的善举感到快乐。他认为这真是一个皆大欢喜的结果。 仅仅过了几分钟，渔夫听到有东西在叩击他的船板，他低头一看，几乎不敢相信自己的眼睛，他看见那条蛇又回来了，而且嘴里咬着两只青蛙——正等着渔夫给它酒的奖赏。 这个寓言说明了什么呢?人们奖励什么样的行为，就会得到更多这样的行为。渔夫对蛇捕捉青蛙的行为给予了几滴酒的奖励，这使得蛇意识到它的这种行为是有利可图的。 在这则寓言中，如果渔夫只救走青蛙，而不给予蛇奖赏的话，那么除非这条蛇的思维有问题，否则它是不会再咬着青蛙回到渔夫身边的。

查看详情>> 市场遵循丛林法则。当一家企业的产品或者服务领先于其他竞争对手时，企业动作的相对速度至关重要。这正如那个故事所说：两个人遇到一只狮子，其中有一个人准备跑，另一个说别跑了，不管怎么样狮子都会追上来把我们吃掉。另一个说，只要我跑得比你快就没事。 企业在市场上也遵循这样的丛林法则，如果不能比竞争对手跑得快，那么将会被吃掉。但是问题在于，企业要采取怎么样的行动才能跑到竞争对手前面? 想象一下，在一个2×2的矩阵中，X轴为大小，Y轴为速度。大小代表企业的市场份额、盈利等，而速度则是企业在行业中的相对创新速度。根据这两个变量再进一步想象，在这个矩阵中，左上象限的代表是大象(需要创业心态)，左下象限是乌龟(需要突破创新)，右上象限是美洲虎(需要警戒)，右下象限是兔子(需要重新评估)。 作为一只乌龟，突破创新是关键。全力突破创新应该是它的焦点。对于企业而言，在这个象限里没有其他更好的发展选择。 作为一只兔子，其创新速度很快，但是这种创新速度还不能帮助企业转化为规模效益，因此是时候要对这些创新进行重新评估。企业要问自己：为什么这种创新速度不能转化为规模效益?自己是否真正了解客户价值?是否有哪些突破性创新能让成本降低或业绩提升?如果这些问题的答案是否定的，那么就要进一步问自己：为什么会出现这种现象?是否有哪些因素限制了增长?是否是因为企业的信息没能很好地传播? 作为大象，这是最困难的一种处境。由于企业达到一定的规模化，让它不由得自信、自满，有时甚至傲慢。这种状态必须调整，回到企业创业时的心态。虽然大象企业现在已经有了比较稳定的市场份额，但是仍应该充分利用自己的资源，拉大和竞争对手之间的差距，夺回领先优势。 对于美洲虎而言，虽然所有的企业、产品或服务都希望成为“美洲虎”，既有规模又有速度。但是作为美洲虎企业也要采取一些措施。美洲虎要保持警戒，要非常警戒。否则，它可能会很快变成一只大象，甚至变成一只乌龟。在瞬息万变的产业环境中，所有的变化都可能极其迅速。想想智能手机的竞争故事你就知道了。 苹果手机就是一只美洲虎原型。该品牌足够大，比起其竞争对手领先几年。该品牌之所以能做到美洲虎的地位，依靠的是一系列突破性创新：触摸屏、集成智能手机、只需199美元的定价以及后端苹果商店的服务支持。苹果手机发展很快，但是其竞争对手发展得更快。因此苹果手机从之前的美洲虎市场地位滑到了大象的市场角色，它之前的地位由三星Galaxy手机取而代之。 经过4年努力，三星Galaxy终于赶超苹果手机，依靠的是几项创新，关键点之一是拥有更大的触摸屏、更好的GPS定位功能，并推出一系列可覆盖高低端人群的产品，同时还有更好的网页播放器，与合作伙伴更好的合作关系—包括与操作系统伙伴比如谷歌、安卓更好的合作，与运营商比如美国移动通信运营商Verizon更好的合作，也与百思买这样的零售商保持良好的关系。而苹果手机没有做出相应的努力，而且它还嚣张到不听取客户的意见。 显然，每一个组织都必须做一些突破性的创新工作，也必须查漏补缺以确保自己未来发展得更好。但是对比之下，有些组织在这些方面的进步相对更快，因此所有企业都必须加快步伐。丛林法则能帮助企业更好地思考问题。 现在企业面临越来越大的压力，压力主要来自两端：一端是不断缩短的产品生命线，因此企业如果不加紧创新将会被甩在后头;另一端是不断提高的科技水平—这会威胁到企业的成本结构以及业务模式。因此，在这种情况下，对于企业而言关键是积极而有效地管理自己的创新产品组合。

查看详情>>   人不可能一出生就成为一个体格强壮、经验丰富的壮汉。企业和人一样，也有一个出生、发展、壮大的过程。并且在发展的过程中，还不免被病痛折磨，甚至夭折。也就是说，企业在发展的过程中，必然会呈现出一定的阶段性。企业发展的阶段性，大体可以划为五个，即创业阶段、波动阶段、稳定阶段、危机阶段、收缩阶段。企业发展不可避免地会处于这五个阶段的某一个阶段上。而所处的发展阶段不同，把企业做大、做强、做长寿的思路也就可能不一样，但其关键是把握企业做大、做强、做长寿的途径和方法。 企业发展处于何种阶段之上，并没有有明显的分界点，但根据企业在发展过程中所发生的问题，却可以明确地作出判断。 企业管理规范化的实施，是企业做大、做强、做长寿的必由之路。但企业管理规范化并不是要制定一套放之四海而皆准的制度规章，让所有企业都遵照执行。而是要紧密地联系企业的实际，针对企业所存在的问题，有的放矢地采取措施。并且这些措施还必须有一套统一、完整的理论给予整合。所以，在此必须针对企业在不同发展阶段上的共同特点，对企业管理规范化实施的重点进行一些分析。首先来分析企业发展不同阶段的特点。 1、创业阶段的特点分析。 创业阶段共同的特点和问题如下： A.企业投资者在选择确定项目之后，开始投资，全面组织生产经营，但其产品或服务尚未进入市场。 B.在这个阶段，各种资源都刚刚从不同的主体手中汇集到一块，不仅人与人之间，人与设备之间，而且设备与设备之间，都还没有达成磨合和协调。 C.这种新生的企业，甚至还不完全具备企业组织的特点。至少在这里还没有形成构成企业文化的共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯。每个人都只是按照自己的价值观念、思维方式和行事习惯来思考问题、判断问题、处理问题。而企业文化却是企业组织有机体不可缺少的一个部分。 D.人员能力参差不齐，相互了解不充分，工作分配很难一次到位。这一方面降低了企业组织整体运行的效率;另一方面又给因为能力不胜任而给他带来受挫感，给有能力胜任而没有被委任的人带来被歧视、受冷漠感。 E.员工相互之间不熟悉不了解，人际关系表面上热情，内心却冷漠，相互之间都带着怀疑的目光打量对方。在与对方的交往过程中，都是选择试探性的方式。 F.人与人之间没有什么明确的情感发生，没有爱，也没有恨。但彼此之间可能因为一点小小的误会就引起一场大冲突，但双方都可能没有任何恶意。 G.员工信心不足，不知道自己能不能从这个企业发展中获得所期望的自我肯定价值满足。员工的意志取向也不确定，工作积极性时高时低，工作热忱忽冷忽热。 H.在这个时候，企业组织也没有共同的游戏规则，其运行效率和效益难免波动不稳。 I.企业发展的前景不确定，相当一部分员工抱着观望态度做事。一有失望的感觉，就抽身准备走人，因而人员流动率高。 J.但在这个新生的企业组织之中，总有几个骨干表现得雄心勃勃，热情高昂，并且是不计代价地争取创业项目的成功。 K.这个阶段持续的时间与创业所选择的行业有关。其产品投资生产周期越长，这一阶段延续的时间就越长。一般情况下为三到六个月，直到创业项目所经营的产品或服务投向市场，有客户接受时才算是告以终结。 2、波动阶段的特点分析 紧跟着创业阶段之后就是波动阶段，企业创业项目所形成的产品开始投放市场，已有客户开始接受所经营的产品。 A.产品投放市场之后，要接受市场的检验。市场是否最终认同、接受的问题，会使创业领导人时时感到忐忑不安。 B.产品在市场上可能会受到不同的评价。消费者从此接触到一个新的产品或者新品牌的产品，不免对它持有一种怀疑态度。并且他们并不了解这种新产品或新品牌产品，往往都是根据自己的臆断妄加判断。这既是一种挑战，也是一种机遇。 C.如果创业企业惊动了同行竞争对手，它往往会受到所进入行业竞争对手的封杀，甚至是集体对它的封杀，从而使刚刚走过创业阶段的企业，在发展前途上变得迷离扑朔。 D.创业新产品在市场上难免发生波动，在一个市场上可能获得成功，而在另外一个市场上又可能惨败。这是走过创业阶段的企业发展波动的一种典型形式。 E.在此时加入到企业组织中来的员工，仍然对企业没有信心，人员流动率仍然居高不下。而人员的这种流动又加剧了刚走过创业阶段的企业发展波动，有时甚至会陷入极度的困难之中。 F.企业发展陷入低谷后，往往又可能会因为一个独特的市场操作而扭转局势。但这种市场操作却远不能保证企业发展的稳定，波动仍然会继续下去。 G.这一发展阶段往往要持续三年以上，有的甚至超过五年。在这个阶段上的企业仍然处于高死亡期。绝大部分企业都是因为没有走出波动阶段而关门消失的。 3、稳定阶段的特点分析 企业发展走过了波动期就进入了稳定阶段。企业所生产出来的产品或服务，稳定地被市场吸引了，尽管没有大的发展，但却有了相对稳定的销售收入和市场份额。 A.企业的销售收入和规模，在发展上相对比较稳定。销售市场实现了稳定，现金流量实现了稳定，二者开始以一种稳定向上的趋势发展。 B.尽管这种发展的速度往往并不完全是匀速的，但它一般不会陷于大升大降的波动之中。发展的速度即使降低，但也仍然是保持着向上发展的势头。 C.人心也趋于稳定，人员大幅度波动的局面已经扭转。想跳槽的人渐渐少了，而想加入进来的人却多起来。 D.企业进入这个阶段之后，企业组织内部环境活动主体对企业发展的前景看好，并且把自我肯定价值满足的期望都寄托于企业发展上。 E.这一个阶段在时间上不容易界定，但往往与企业本身的规模及其所经营产品的生命周期相关。如果产品相对单一，并且又没有相应能力支持以不断开发新产品。那么这个稳定阶段也就会与产品的生命周期相吻合。如果企业具备开发新产品的能力，那么，这种稳定阶段所持续的时间，也就是完全无法界定的了。